영어공부겸...Drive(드라이브) - 창조적인 사람들을 움직이는 자발적 동기부여의 힘

Drive | Daniel H. Pink - 교보문고

 

이 책은 년도별로 심리 연구와 실험 또는 경영 실례를 들어 사람 욕구의 변천사를 체계적으로 설명한다. 우스겟소리로, 취미가 돈받고 일하는 직업이되면 흥미를 잃는다는 말을 한다. 이 책을 읽으면,  그 말은 어느 정도 근거 있는 말이란 것을 알 수 있다.

 

 1900년대 당시 과학자들은 동물의 모든 행동에는 두 개의 주된 욕구가 원동력이 된다고 믿고 있었다. 첫 번째는 내부로부터 비롯되는 생물학적인 욕구이다. 두 번째는 외부 즉, 환경이 제공해주는 보상과 처벌에 관련된 것이다. 세 번째 욕구라면, 일의 즐거움 자체가 그 일에 대한 보상이 되었던 것이다. 이 욕구를 ‘내재 동기’라고 불렀다.

 

 인간에게는 “새로운 것과 도전이 될 만한 것을 추구하고, 자신의 능력을 확장하고 수행하며, 탐구하고 배우려는 타고난 성향”이 있다고 말했다. 그러나 이 세 번째 욕구는 다른 두 개의 욕구에 비해 훨씬 약하며, 적절한 환경이 있어야만 살아남을 수 있다.

 

 두 번째 욕구를 욕구 2.0이라고 부르며, 특정 상황에서는 아직도 상당히 효율적지만 전체적으로 신뢰도가 크게 떨어진다. 욕구 2.0이라 불리는 운영체계의 결점은 크게 세 가지 부분과 관련된다. 첫째, 우리가 하는 일을 우리는 어떻게 조직하는가, 둘째 우리가 하는 일에대해 우리는 어떻게 생각하는가, 셋째 우리가 하는 일을 우리는 어떻게 하는가이다.

 

우리는 우리가 하는 일을 어떻게 조직하는가?

 많은 기업들이 외적 보상에 의존해서 자기 회사의 직원들을 관리하면서도 회사에서 가장 중요한 시스템에는 보상을 추구하지 않는 자원자들의 오픈소스 제품을 이용하고 있다. 전 세계의 오픈소스 프로젝트를 연구한 세 명의 독일 경제학자도 참여자들이게 ‘주어진 소프트웨어의 문제점을 정복하는 재미’와 ‘프로그래머 사회에 선물을 주고 싶다는 욕구’가 큰 동기가 되었다는 사실을 밝혀냈다.

 법적으로 영리단체는 돈을 벌고 비영리단체는 좋은 일을 한다. 영리 단체 중에서는 공개된 기업, 즉 주주들이 소유하고 이사회가 감독하는 경영진이 운영하는 회사가 대표적이다. 경영진과 관리진은 주주의 수익을 최대화한다는 책임을 진다. 실질적으로나 법적으로, 또 도덕적 의미에서도 이런 조직을 경영하는 자들의 목적은 수익을 최대화하는 것이다. 2008년 4월 미국의 여러주 중에서 최초로 버몬트 주가 ‘저영리  유한책임회사’를 승인했다. L3C라 명명된 이 단체는 회사이긴 해도 전형적인 개념의 회사와는 다르다. L3C가 “적당한 “수익을 창출하려는 영리 위주의 사업체처럼 활동하긴 해도 사회에 의미 있는 혜택을 제공하는 것을 주된 목표로 삼고 있다”는 보고도 나왔다. 과거에는 상상도 할 수 없었던 ‘영리는 물론이고’ 그 이상을 추구하는 기업이나 오픈소스를 통한 생산은 아직 일반적인 현상은 아니다. 혜택추구 단체를 전문으로 다루는 한 변호사는 “뉴욕 타임스”에 “”아직은 운동으로 인식되지 않은 큰 운동이 일어나고 있다”고 말 했다.이 새로 결성된 단체들이 목표는 동기 2.0이라는 오래된 운영체계의 기본 원칙을 무시하기 떄문에 동기 2.0과는 어울리지 않는다.

 

우리는 우리가 하는 일에 대해 어떻게 생각하는가?

 우리는 수익이 높은 직장을 버리고 목적의식은 분명하지만 보수가 적은 직업을 택하기도 한다. 땡전 한 푼 벌 가능성(동기2.0)이나 짝을 찾을 가능성(동기 1.0)이 거의 없는데도 주말마다 클라리넷 연습을 한다. 퍼즐을 푼다고 해서 건포토 몇 알이나 돈 몇 푼 벌지 못한다는 것을 알면서도 퍼즐을 열심히 풀어본다.

 

우리가 하는 일을 우리는 어떻게 하는가?

 1900년대 초 프레드릭 윈슬로 테일러는 업무란 주로 단순하고 별로 흥미롭지 않는 일로 이루어졌다”고 주장했다. 하지만 오늘날에는 세계 여러 지역에서 인정받지 못하고 있다. 물론 기계적이며 단순하고 다른 이의 감독을 받아야하는 업무는 아직까지 존재한다. 그러나 사람들의 일은 과거에 비해 한층 복잡하고 흥미로우며 자발적인 업무로 변해가고 있다.  현재 미국에는 18000만 명 이상이 미국인구조사국에서 비고용주 사업이라고 명명한 직종에 종사하고 있다. 이 직종에는 보수를 받는 직원이 없다. 부하직원이 없기에 자신이 조종하거나 동기를 부여해야 할 사람도 없는 셈이다. 또한 상사도 없기에 자신을 조종하거나 동기를 부여해줄 사람도 없다. 결국 자신이 스스로에게 일을 시켜야 하는 것이다. 미국에서 3,370만 명이 한 달 중 적어도 하루는 컴퓨터로 재택근무를 하며, 1470만 명은 매일 자택근무를 한다. 상당한 노동인구가 관리자의 시선이 미치지 못하는 곳에서 스스로 자신의 일을 결정하면서 근무하는 상황이 도래한 것이다.

 

 기업 리더십의 문제가 실천보다는 전제에 달린 것이라고 생각했다. 대부분의 리더들은 자기 조직에 소속된 사람들이 근본적으로 일을 싫어하며 되도록 일을 피하려 한다고 믿는다. 조직의 목적을 성취하기 위해 적절한 노력을 제공하게 만들려면 사람들에게 강요와 통제를 가하고 지도를 하며 처벌로 협박해야 한다. 그러나 맥그리거는 직원들에 대한 다른 시각도 있다고 지적한다. 사람들은 ‘놀이나 휴식처럼 자연스럽게’ 자신의 업무에 흥미를 느끼며, 그들 사이에 창의성과 독창성이 만연하며, 적절한 조건이 주어진다면 그들은 책임감을 수락하고 심지어 책임지고 싶어할 것이다.

 

 내재동기를 가진 사람이 되는것은 타고난 것이 아니라 만들어지는 것이다. 높은 성과를 이루는 비밀은 인간의 생물학적 욕구나 보상과 처벌의 욕구가 아닌 제3의 드라이브, 즉 스스로 삶을 이끌고 자신의 능력을 소비하고 확장하며 목적이 있는 삶을 살고 싶다는 인간의 뿌리 깊은 욕구 안에 숨어 있는 것이다.

 

 3부의 내용은 상황별 실제 실천할 수 있는 방법들을 알려준다. 나 스스로 동기부여를 하는 것인가? 조직을 이끌어가는 관점에서 동기부여를 만들어줄 것인가? 부모와 교육자 관점에서 동기부여를 만들어줄 것인가? 각 상황에 맞춰 읽고 실천해보면 좋을 것 같다.