리더의 세상 읽기

 

 책은 크게 '사람', '일', '사회' 영역으로 구분되어 있다. 특히 중요하고 공감하며 봤던 부분은 '사람'과 '일' 영역이었다. 책 내용의 근거는 경험, 논문, 도서 등이 있어 많은 노력으로 만들어진 책이라는 생각이 들었다. 공감이 되는 부분, 내 경험담을 쓰고 싶은 부분을 발췌했다. 평소 개발자라는 직업에 대해 어떤 철학을 갖을지 생각해 봤다면, 이 책을 읽고 어떤 리더가 되어야 할지 생각해 봤다.

 

 

 

바쁜 주중을 보내고 회복하려면 개인을 위한 시간이 필요합니다. 하지만 충분한 휴식을 취하고 개운함과 뿌듯함을 느끼기도 전에 게으르게 보냈다는 죄책감이 먼저 떠오른다면 삶에서 여유의 중요성을 생각해 봐야 합니다. (중략) 무엇인가 덜할 방법을 찾아 본 적이 없기에 개인을 위한 휴식을 취하라는 충고조차 "무엇인가를 더 열심히 해야 한다"라고 오해하고 더 바쁘게 지내려 합니다. (중략) 자신을 위해 꼭 필요한 일을 하고도 게으르게 보냈다며 자신을 가혹하게 체벌합니다. 결국 견딜 수 있는 한계를 넘어서면 소진을 겪게 되고, 우울증, 무력감, 공격성 등의 정신적인 문제와 함께 심각한 건강 문제에 빠져버립니다. - 주말에는 개인을 위한 시간을 보내고 있나요?

 삶에서 휴식을 어떻게 사용하고 있는지 생각해 본 적 없다. 어떻게 해야 잘 휴식하고 회복하는 걸까? 헬스에서 휴식과 회복이란 특정 근육을 극한으로 사용하여 한계치 만큼 운동 하고 쉬는것을 말한다. 중요한 것은 혈액순환이다. 건강하지 않은 음식은 건강하지 않은 혈류를 만들어 회복에 도움이 되지 않기 때문에 식단을 조절하고, 혈액순환을 돕기위해 마사지 기구를 사용한다. 자기 삶에 대한 휴식은 명확히 정해진건 없다. 어떤 일을 했을 때, 뿌듯함을 느끼는지 찾아보고 즐겁게 보냈으면 휴식이라 생각한다. 죄책감이 떠오른다면, 누군가와 비교하고 경쟁하는 것에서 비롯된게 아닌가 싶다. 누구를 이기거나 따라잡기 위한 휴식이 아닌, 나만의 휴식 방법을 찾아보자. 나의 휴식을 정의해보자면, 카페에서 독서를 하는 것이다. 남양주, 구리, 파주의 대형 카페 창가에서 빵을 먹으며 독서를하고 생각을 정리하면 그렇게 뿌듯하고 좋을 수가 없다.

 

 

 

아무리 고민해도 뾰족한 수가 떠오르지 않는다면 반려동물에게 설명을 해보기 바랍니다. (...) 인간의 뇌는 한 가지 일에 오랜 시간 집중하지 못하고 매물되면 문제 해결 능력이 저하되기에 관련 정보를 정리하고 분석하여 적합한 해결책을 찾아낼 수 있는 방법이 필요합니다. - 문제가 안 풀릴 때는 어떻게 하나요

 

 우리 팀은 고무오리 디버깅을 사용한다. 고무오리 디버깅은 실용주의 프로그래머에 나온 내용이며, 무생물을 이용해 다른 사람을 방해하지 않고, 작업을 수행할 수 있다. 고무오리로 해결이 안 된다면, 가끔은 동료에게 고무오리를 요청하기도 한다. 동료는 새로운 시선으로 문제를 해결해 줄 수 있다.

 

 

 

 무례함은 주관적인 감정입니다. 사람에 따라 기준이 다르고 상대와의 관계에 따라 달라집니다. 어린 시절 친한 친구끼리 주고받는 욕설은 사회적 통념으로는 매우 무례한 표현이지만 절치한 친구 사이라면 무례함이 아닌 친근감의 표현입니다. 이처럼 무례함은 특정 표현이나 행동으로만 정의할 수 없고 상호신뢰와 존중에 따라 영향을 받게 됩니다.

 무례함으로 인해 불쾌감을 느꼈다면 이에 대해 즉시 피드백을 제공해야 합니다. 이때 자신의 감정을 호소하고 감정을 헤아려 달라고 이야기하는 방법은 효과적이지 않습니다. 구체적으로 어떤 행동 또는 말에 불쾌감을 느꼈는지 설명하고 향후에는 그런 언어나 행동을 사용하지 말아 달라고 요구해야 재발방지가 가능합니다. “기분이 나쁘니 앞으로 기분 나쁘지 않게 해 주세요”라고 이야한다면 모호함으로 인해 구체적인 행동 개선이 불가능하므로 주의가 필요합니다. - 무례함이란 무엇일까요

리더는 사람의 갈등을 눈치챌 수 있는 예민함이 있어야 합니다. 서로 논의하여 빠르게 결정 나야 하는 일이 지연되거나 논의를 회피하는 상황을 빠르게 인지하고 대응해야 합니다. 수동적으로 조직원이 문제에 대해 직접 이야기할 때까지 기다리면 리더의 역량으로 해결할 수 없을 정도로 악화된 이후일 가능성이 높습니다. 평소 이야기를 나누고 서로 피드백을 주고받는 과정에서 사소한 언어적 표현이나 행동에서 나타나는 차이를 읽을 수 있어야 합니다. 리더의 업무가 가혹할 정도로 힘든 이유가 여기에 있습니다. 보고를 받고 명확한 의사결정을 하는 것 만으로 충분하지 않기 때문입니다. 리더는 사람을 이해하고 사람 사이에 일어나는 문제를 빠르게 식별할 수 있어야 합니다. 그러기 위해서는 사람에 대해 공부하고 실천하는 과정에서 경험을 쌓아 나가는 것이 필수입니다. 리더의 무게는 인사권을 보유함에 있습니다. 그러므로 갈등을 회피하지 말아야 합니다. 사람의 갈등에 대한 의사결정은 리더만이 할 수 있습니다. 무게를 이기고 올바른 선택을 할 수 있기를 응원합니다.

 

 조직에서 무례한 사람을 어떻게 다뤄야 할지 고민한 적이 있다. 무례하게 말하는 것을 인지하지 못하지만, 무례하게 여겨져 조직 내 갈등이 생기는 경우다. 팀 내의 갈등, 다른 팀과의 갈등을 만든다. 보통 피드백 없이 갈등 관계에 있는 사람과의 협업을 배제하고 독립적인 프로젝트에 인력 배치를 하는 방법을 사용했다. 갈등이 생기는 이유와 원인을 빠르게 파악하고, 피드백을 잘 할수 있게 연습해야겠다.

 (리더의 피드백도 중요하겠지만, 가장 중요한 건, 어딜 가든 싫어하는 사람이 생기고 갈등을 만드는 사람은 말투가 무례하진 않은지, 잘 설명하고 있는지 스스로를 돌아보는 시간이 필요하지 않을까 싶다.)

 

 

 

 당연히 떨어집니다. 하지만 '떨어졌다'는 결과보다 '떨어진 이유'가 더 중요합니다. 정확한 원인을 알아야 다시 떨어지는 일을 피할 수 있기 때문이죠. 스스로 실수한 것이라면 동일 실수를 반복하지 않도록 배워야 하고 어쩔 수 없는 외부 요인이라면 자신을 책망하기보다 스스로를 위로하고 당장 할 수 있는 일에 집중하며 극복해야 합니다. - 원숭이는 나무에서 떨어질까요

 우리 팀은 2주에 한 번씩 회고를 한다. KPT 회고라 불리는 방법을 사용한다. Keep (유지할 것), Problem (문제가 되는 것), Try (시도해 볼것) 잘하고 있는것은 무엇인지, 이번 스프린트에 어떤 문제가 있었는지, 개선할 사항은 있는지를 서로 나누며 실수한 것, 개선해야 할것들을 찾아 기록하고 개선한다.

 

 

 

 특정 분야에서 높은 성과를 올리는 사람은 주변 여건이나 환경에 무관하게 동일한 성과를 낼 수 있다고 믿는 사람이 많습니다. 인재를 유치하기 위해 기업 간 치열한 경쟁이 일어나는 이유가 인재를 채용해 더 높은 성과를 올릴 수 있다 기대하기 때문이지만 개인 역량에 크게 의존하는 이유가 인재를 채용해 더 높은 성과를 올릴 수 있다 기대하기 때문이지만 개인 역량에 크게 의존하는 프로스포츠 분야마저도 이적한 스타 선수가 제 기량을 발휘하지 못하는 사례가 많습니다. '먹튀'라 부르며 오롯이 개인의 문제로 취급하지만 팀워크가 원인인 경우도 많습니다.

개인의 성과는 동료의 협업과 지원, 회사의 인프라에 많은 부분 의존합니다. 이를 온전한 자신의 능력으로 착각하면 안 됩니다. 이러한 혼란과 실수를 피하려면 자신의 것과 아닌 것을 구별하고 동료와의 협업이 자신의 성과를 높이기 위해서도 꼭 필요함을 인지해야 합니다. - 지식노동자는 개인 역량만으로 높은 성과를 달성할 수 있을까요

 

 신규 입사자의 성과를 끌어올릴 수 있는 방법은 무엇인지 생각해 봤다. 조직 차원에서의 온보딩도 중요하겠지만, 팀 차원의 온보딩도 체계적으로 만들어두어야 한다. 전체 조직이 사용하는 기술과 인사 시스템을 교육받고, 팀이 사용하는 기술과 문화를 교육하는 시간도 필요하다. 구두로 설명해야 하는 암묵적 지식이 아니라, 스스로 찾아볼 수 있는 팀의 개발 문화, 개발 방식과 실습내용이 적힌 노션(Notion)문서가 있으면 좋겠다. 

 

 

 

질문은 매우 중요합니다. 질문을 통해 모르고 있던 내용을 알게되고 잘못된 지식이나 정보를 수정할 수 있어 의사소통의 매우 중요한 수단입니다. (중략) 상대가 모르는 내용을 알려 주기 위한 목적이라면 '소크라테스식 대화법'을 이용하는 것도 효과적입니다. 소크라테스는 질문을 하고 상대의 답변에서 모순되는 내용을 다시 질문하여 궁극적으로 모든 모순이 해소되지 못하면 무지를 인정하고 배울 수 있도록 교육했습니다. 소크라테스식 대화법은 상대방이 스스로 답을 찾을 수 있도록 돕는 방법이지만 공개적으로 무지를 드러내어 망신을 주는 역효과도 있습니다. - 회사 관련해서 어떤 질문을 받나요

 평소 코드리뷰를 할 때 자주 사용하는 질문법이다. 소크라테스식 대화법은 질문자가 답을 가지고 다그치면서 답을 따라오도록 강요하는 것이 아니라, 상대가 잘못 알고 있다는 것을 자각하도록 하는 기법에서 온 것이다. 개발자의 코드는 논리적으로 매우 복잡한 경우가 많이 있기에 논리의 모순을 찾아가기 좋은 방법이라 사용하고 있다. 직접적으로 잘못된 코드라고 말하는 것보다 스스로 답을 찾아가는 과정이 있어 머리에 오래 남는다고 생각해서다.

참고: https://terms.naver.com/entry.naver?cid=62841&docId=5673161&categoryId=62841

 

 

 

신규 채용이 늘어 조직 규모가 커지면 기존 구성원과 새로 합류한 인력이 효과적으로 협업을 해야 합니다. 기존 구성원은 업무의 히스토리를 알고 있고 기존에 업무를 처리하던 방법과 누구와 논의하면 해결할 수 있는지 등 문서만으로 파악할 수 없는 문화와 일하는 방법, 기존 의사결정의 맥락을 알고 있습니다. 채용 프로세스가 잘 동작한다면 신규로 입사한 사람은 기대하는 업무에 전문성을 갖추고 있어 기존 구성원의 지원을 받으면 빠르게 적응하고 더 좋은 방법을 찾아내며 조직에 활기를 불어넣을 수 있습니다.
하지만 이는 어디까지나 이상적인 상황이며 가만히 둔다고 저절로 협업이 일어나지 않습니다. 보통은 정반대의 결과가 나옵니다. 기존 구성원이 자신보다 경험이 많고 역량이 높은 신규 입사자를 경쟁 상대 또는 자신이 이루어 놓은 결과를 약탈하러 온 사람이라고 인식하면 높은 조직에 대한 이대로르 바탕으로 신규 입사자의 적응을 막고 자신의 역할과 권한을 지키려는 노력을 하게 됩니다. 이런 저항에 직면한 신규 입사자는 기존 인력을 청산해야 할 적폐로 규정하게 됩니다. 결국 협업이 아니라 개선을 위한 문제를 찾는다는 이유를 들어 서로를 공격하고 조직은 혼란에 빠져듭니다. - 조직이 언제 위기에 빠진다고 생각하나요

 

 첫 회사에 입사했을 때, 옆 팀 동료가 힘들어하는 걸 알았다. 사연을 들어보니 복잡한 비즈니스 로직이 전부 SQL로 작성되어 있고, 기존 개발자는 히스토리를 전혀 설명해 주지 않고 있었다. 기존 개발자는 오랫동안 공부한 끝에 개발한 SQL에 대한 히스토리를 왜 설명해 줘야 하는지 모르겠다고 했다. 왜 이런 상황이 됐을까를 고민했었다. 고민의 결론은, 경력에 따른 노하우가 없기 때문이라 생각했다. 학습하고, 경력을 쌓아 나가면서 단순히 문서로 대체할 수 없는 노하우를 갖고 있지 않다면, 새로 들어온 직원들이 내 자리를 차지하진 않을지 불안해 하며 갈등을 만들 수밖에 없다. 신입과 자신의 차이가 뭔지 어떤 노하우가 있는지 고민해 보면 좋을 것 같다.

 

 

 

자신을 위해 해야 하는 일임에도 타인을 위하는 것이라 오해하는 일이 있습니다. '공유'와 '권한위임'이 대표적입니다. 공유한 사람은 좋은 평판을 얻고 장기적으로 주변에서 이득을 취할 수 있는 매우 수지맞는 행위입니다. '권한위임' 또한 마찬가지 입니다. 믿고 맡길 수 있어야 중요한 일을 할 수 있는 시간을 만들 수 있고 조직 전체의 생산성이 높아집니다. 신뢰할 수 없다며 자신이 모든 일을 다 관리감독하고 처리하려고 하면 잘해야 기존에 성공적이었던 방식을 답습하는 수준에 머물게 되고 결국 혼자 일에 치이다 번아웃이 됩니다. 공유하고 권한위임을 하기 바랍니다. 자신을 위한 최고의 투자이며 들이는 노력 대비 가장 많이 얻을 수 있습니다. - 타인을 위해 일하나요

 

 권한 위임은 중요하다. 리더가 모든 것을 다 할 수 는 없고, 다른 생산적인 일을 찾아 할 기회도 생긴다. 하지만, 모든 사람에게 동일하게 적용될 순 없다. 권한위임의 종류를 만들고, 개인에 대해 파악하여 현재 어느 정도까지 권한위임이 될 수 있는 상태인지 확인해 보는 게 좋다. 예를 들어, 재택근무나 휴가가 그렇다. 재택근무에 대한 의사결정을 위임하면, 중요한 회의를 재택근무로 불참하여 조직 피해를 입힌다. 업무에 관련해서 수동적으로 일하는 사람에게 프로젝트의 의사결정을 위임하면, 기획이 잘 못 된 것을 인지하지 않고, 프로젝트가 마무리되어 회사에 손해를 입힌다. 그리고, 나중에 기획이 잘못되어 프로젝트가 망했다고 한다.

 

 

 

내적동기는 외부보상이 없어도 특정 행동이나 활동에 참여하고 싶어하는 인간의 내적 욕구나 추진력을 가리키는 심리학 개념입니다. 내적동기가 높으면 스스로 실천하고 문제를 해결하고 그 과정에서 재미를 느끼며 성취감을 얻어 성장을 합니다. 내적동기에 영향을 주는 실미적 요소는 '자율성', '유능성', '관계성'입니다. 자율성은 개인이 자신의 삶을 통제할 수 있고 자신의 가치와 이익에 부합하는 선택을 하고 싶은 심리욕구이며 유능성은 개인이 중요하다고 여기는 일을 수행하며 성장하여 자기 가치감을 느끼고 싶은 욕구입니다. 끝으로 관계성은 개인이 다른 사람과 연결되어 있다고 느끼고 소속감을 갖고 싶은 욕구를 의미합니다. 자기결정성 이론에 따르면 자율성, 유능성, 관계성이 충족되어야 내적동기가 부여되며 이의 부재 시에는 보상과 처벌과 같은 외적동기요소에 의존하게 됩니다. 단순히 돈을 더 벌기 위해 일을 하는 것과 고객의 가치를 높이고 있다고 느끼는 것은 엄청난 동기부여의 차이를 만들어 냅니다. - 내적동기 부여를 위해 어떤 방법을 사용하나요

 완벽할수 없기에 의도치 않게 실수를 하고 때로는 의도를 가지고 문제를 일으킵니다. 이러한 본성을 이해해야 고치지 못해도 외부의 자극에 반응하는 합리적인 조절능력을 갖출 수 있어 다른 사람, 나아가 세상과 관계를 만들고 유지해 내며 성장할 수 있습니다. 완벽할 수 없음을 인정하고 타인의 부정적 반응에 개의치 않고 높은 회복탄력성으로 바닥을 치더라도 빠르게 복귀하여 다시 살아가는 방식에 익숙해지길 기대하며 '사람'에 대한 내용을 정리해 보았습니다. - 서문

 

 조직은 기본적으로 인간관계로 이루어져 있다. 리더는 우선, 사람에 대한 이해가 필요하다. 사람에 대한 이해를 바탕으로 권한위임과 내적동기를 통해 성과를 만들어야 한다.

 

 사회에서 리더의 철학 알기 어렵다. 차상위 리더의 철학은 알기 더 어렵다. 항상 만나 티타임을 하거나 밥 먹고 잡답이나 얘기하기 어렵기 때문이다. 이런 상황은 불안함을 기반으로 자신이 속한 팀 혹은 조직을 벗어나 자유롭게 의견을 공유하고 토론하는데 제약을 만들 수 있다. 리더가 어떤 경험을 했고 책을 읽었는지 그래서 어떤 철학은 가졌는지를 알게 되면 내적 친밀감이 쌓인다. 내적 친밀감을 기반으로 조직에서 "심리적 안정감"을 갖게 되는 것은 중요하다고 생각한다. 그런 의미에서 리더가 소통을 하거나 책을 추천해 주는 것은 아주 행복한 일이 아닌가 싶다. 

 

 

- 전 CTO님이 쓴 책 -