테크니컬 리더

 

 

 나는 업무를 진행하는 과정에서, 시키는 일을 하다가 문제를 다시 정의하고 해결하는 것이 리더십이라 생각한다. 리더의 직책이 아니더라도 리더십은 발휘할 수 있다. 다른 사람들은 어떻게 리더와 리더십을 어떤 식으로 정의하는지 궁금하기도 했고, 무엇보다 테크리더가 되면서 그룹장님이 읽어보라고 책을 사주셨다.

 

 

 

 

 

리더십 모델

 책에서 말하는 리더십 모델은 두 가지가 있다. 선형 모델과 유기적 모델이다.

 

 선형 모델은 철저한 상하관계로 오로지 사람을 관리의 대상으로 본다. 오래전부터 대부분의 회사가 관리의 방법으로 채택했던 위협과 보상 모델이다. 사람의 관계보다 직위, 역할에 힘이 있기 때문에 권위를 앞세우거나, 다른 사람의 권위에 굴복하게 된다. 위협과 보상 모델을 두 단어로 표현하면, '강요'와 '판단'이다. 관리의 대상이 되는 사람들은 자신의 삶에 대한 통제를 포기한다. 모든 상황에서 단 하나의 정답만이 존재하며, 그 사실을 모르는 사람은 어리석은 사람이거나 나쁜 사람으로 간주한다. 위협과 보상 모델에서는 세상의 아이디어는 한정되어 있으므로, 한명의 문제 해결형 리더가 성공하려면 수백 명의 다른 이들은 실패할 수밖에 없다고 주장한다. 

 

 반대로, 유기적 모델에서 관계란 유일한 한 사람과 또 다른 유일한 한 사람이라는 관점으로 정의한다. 두 단어로 표현하면, '선택'과 '발견'이다. 유기적 모델에서 리더십이란 사람들이 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 내는 과정이다. 사람들에게 선택권을 주고 스스로 통제할 수 있도록 하는 것이다. 성장하도록 강요하는 것이 아니라, 내부에 잠들어 있는 힘을 일깨운다. 유기적 모델에서는 다른 사람에게 상처를 주지 않으면서 배우고 실천할 수 있는, 더 좋은 방법이 정말로 존재한다는 믿음을 갖는다.

 

 훌륭한 리더가 되려면 자유자재로 사용할 수 있는 다양한 모델이 필요하고, 그 모델을 상황에 따라 적절히 바꿔서 사용할 수 있어야 한다. 내가 선호하는 모델 대다수는 유기적 모델로 볼 수 있을 것이며, 선형 모델과는 대조적이다. 그러나 때로는 선형 모델을 사용하기에 더 적합한 상황도 있다. - 테크니컬 리더 중

 

 

 

 

 

MOI 리더십 모델

 MOI(Motivation, Organization, Innovation)는 동기부여, 조직화, 아이디어(혁신)으로 구성된다. 동기부여란 위협하거나, 보상하거나, 밀거나 당겨서 관련 있는 사람을 움직이도록하는 것이다. 조직화란 아이디어를 실현 가능하도록 만드는 것이다. 아이디어(혁신)은 업무 그 자체 또는 업무를 진행하는 방법을 재정의하는 것이다. MOI 리더십 모델은 선형 모델과 유기적 모델 모두 적용가능하며, 어떤 방식으로 MOI를 실현할 지는 리더가 선택하면 된다.

 

 때론 변화를 저지하는 것도 리더십이다. 변화가 일어나는 것을 멈추고 싶다면, MOI 중 하나를 제거하면 된다. 동기부여 제거, 사람들에게 변화를 일으켜도 인정받을 수 없다고 느끼게 한다. 혼란조성, 협력을 생각할 수 없을 만큼 심한 경쟁을 부추긴다. 정보를 제한한다. 아이디어 흐름 억제, 다른 사람의 말을 듣지 않는다. 의견을 제시하는 사람에게 불이익을 준다.

 

리더십 스타일을 효과적으로 발휘하려면 동기부여, 조직화, 혁신 사이에 균형이 있어야 한다.

평소 대부분의 행동이 동기부여와 관련이 있는 사람이라면 어떤 아이디어라도 팔 수 있는 최고의 영업 사원이나 카리스마 넘치는 정치인이 될 수도 있다. 거의 모든 행동이 조직화와 관련이 있는 사람은, 모든 것을 훌륭하게 조직화 하는 놀라울 정도로 효율적인 사무 관리자가 될 수도 있다. 행동의 방향이 혁신으로 향하고 있는 사람은 아이디어가 넘치는 천재가 될 수 있다.
- 테크니컬 리더 중

 

 

 

 

 

기술력을 잃을 것이다.

 리더가 된다는 것은 기술력을 희생해 동기부여, 조직화 능력을 키운다는 것을 의미한다. 대부분 테크 리더는 기술력이 뛰어난, 성과가 좋은 사람이 선택된다. 기술력이 뛰어난 사람은 혁신을 만들 수 있다. MOI 리더십 모델에서 동기부여, 조직화, 혁신 사이에 균형이 있어야 한다. 리더가 되면, 오로지 기술에 집중할 수 있는 시간이 줄고, 이것 저것 처리해야 할 문서와 일정관리, 회의에 시간을 쏟고 있다. 일부 기술력에 대한 희생을 불가피해 진다.

 기술력이 약해졌음을 인정한다는 것이 스스로에게 얼마나 고통스러운지 잘 알고 있다. 지금 나는 부유해졌고 살도 찌고 꽤 유명해졌지만, 다시 젊어져서 머큐리 프로젝트 모니터 시스템에서 다른 사람들은 잘 모르는 새로운 버그를 찾아내서 팀 동료들에게 감탄의 말을 듣는 꿈을 꾸기도 한다. 굉장히 힘들고 어려운 오르막을 만날 때에는 불가피한 상황이 아니라면 결코 다시 변화를 추구하지 않겠다고 맹세하는 일도 있다.

테크니컬 스타가 리더가 되면 부딪치는 가장 어려운 선택 중 하나가 바로 최신 기술에서 멀어진다는 점이다. 내 경력을 살펴보면, 분명히 대인 관계 능력을 키우기 위해서 기술력을 희생해야 했다. 스스로 원한 선택이긴 했지만 이제 그 결정을 되돌릴 수 있을지는 잘 모르겠다. - 테크니컬 리더 중

 

 

 

 

 

훌륭한 테크니컬 리더의 특징

 훌륭한 테크니컬 리더의 특징은 문제에 대한 이해, 아이디어의 흐름 관리, 품질 제어, 항상 더 좋은 방법이 존재한다는 믿음이다. 리더는 기술력은 잃지만, 팀을 얻을 것이다.

테크니컬 리더는 모두 혁신, 즉 더 좋은 방법으로 무언가를 한다는 가치를 통해 사람들이 능력을 발휘할 수 있도록 했다.
 - 테크니컬 리더 중

 

 

 

 

 

기타 좋은 문장

한 가지 다짐을 한다. 만나고 싶은 사람은 기회가 있을 때 꼭 만나자, 그리고 그분이 만든 행사가 어떻게든 지속 된다면 그분이 있건 없건 무조건 내년에 참석하자고. - 애자일컨설팅 대표, PSL 졸업생 김창준-

 

사실, 이 책이 다루고 있는 내용은 소프트웨 개발이라는 영역을 훌쩍 뛰어넘어, 자신의 변화를 통해 주변에 긍정적인 영향을 미치려는 사람이라면 누구나 가슴속에 깊이 새겨둘 만한 교훈으로 가득합니다. 번역을 하면서 인간과 기술을 바라보는 와인버그의 통찰력에 모든 페이지마다 감탄을 멈출 수 없었습니다. - 옮긴이 서문 -

 

 

 

 리더십의 선형 모델과 유기적 모델 중 유기적 모델을 선택하는 것이 보편적으로 올바른 선택이라 생각이 든다. 하지만, 사람에 따라 조직에 따라 선형 모델을 적용해야 하는 곳도 분명 존재한다고 생각한다.

 

 책과 비교했을 때, 내가 생각했던 리더십은 일부분에 불과했다. 기술력을 기반으로 한 혁신 외에 동기부여, 조직화 능력도 중요하다. 동기부여, 조직화 능력에 대한 정의 없이 혁신에 대한 리더십만 생각했다면, 리더는 기술력 일부 희생할 것이기 때문에, 결국 퇴보하는 것으로 밖에 보이지 않는다.